داستان استعفای بزرگ

درک بهتر این موضوع می‌تواند به یافتن دلایل ریشه‌ای این آمارهای خیره‌کننده کمک کند. برای آن‌که بدانیم دقیقاً چه کسی هدایت‌کننده این تغییر اخیر بوده است، پرونده بیش از 9 میلیون کارمند از بیش از 4000 شرکت مورد بررسی دقیق و عمیق  قرار گرفت. این مجموعه‌داده جهانی که طیف گسترده‌ای از کارمندان از صنایع، وظایف‌ و سطوح تجربه مختلف را شامل می‌شد، بیانگر دو جریان کلیدی بود:

۱. نرخ استعفا در میان کارمندان نیمه‌حرفه‌ای در بالاترین حد است

کارمندان بین 30 تا 45 سال، با میانگین افزایش 20 درصدی بین سال‌های 2020 و 2021، بیشترین افزایش را در نرخ استعفاها داشته‌اند. در حالی که ترک شغل معمولاً در میان کارمندان جوان بالاتر است، مطالعات نشان داد که در طول سال گذشته، استعفای کارمندان در محدوده سنی 20 تا 25 سال کاهش داشته است (احتمالاً، هم به دلیل عدم اطمینان مالی و هم کاهش تقاضا برای کارمندان مبتدی). جالب اینجاست که نرخ استعفای افراد در گروه سنی 60 تا 70 سال نیز کاهش داشته است، در حالی که نرخ استعفای کارمندان در گروه‌های سنی 25 تا 30 و بالای 45 کمی بالاتر از سال 2020 بود (اما این افزایش به اندازه گروه 30 تا 45 سال قابل توجه نیست).
چند عامل وجود دارند که توضیح می‌دهند چرا استعفاها عمدتاً توسط این کارمندان نیمه‌حرفه‌ای انجام شده است. اولاً، این امکان وجود دارد که تغییر رویه به سمت دورکاری، باعث شده باشد که کارفرمایان احساس کنند استخدام افراد کم‌تجربه خطر بیشتری نسبت به همیشه دارد، زیرا کارمندان جدید از آموزش و راهنمایی‌های حضوری بهره‌مند نمی‌شوند. این امر تقاضای بیشتری را برای استخدام کارمندان میانسال به دنبال داشته و در نتیجه قدرت بیشتری را در اختیار آنان قرار می‌دهد تا به فرصت‌ها و موقعیت‌های جدیدی دست پیدا کنند.
همچنین این امکان وجود دارد که بسیاری از این کارمندان نیمه‌حرفه‌ای به دلیل بلاتکلیفی ناشی از بیماری همه‌گیر کرونا، تغییر شغل خود را به تعویق انداخته باشند؛ به این معنی که افزایش نرخ استعفا که در چند ماه گذشته شاهد آن بوده‌ایم، می‌تواند نتیجه بیش از یک سال تقاضای استعفای مطرح نشده از سوی افراد باشد.
البته، بسیاری از این کارمندان ممکن است پس از ماه‌ها حجم کاری زیاد، توقف استخدام‌ها و فشارهای دیگر، احساس کنند که به آخر خط رسیده‌اند و همین باعث شده در اهداف کاری و زندگی خود تجدید نظر کنند.

۲. استعفاها در صنایع فناوری و بهداشت و درمان بالاترین میزان را دارد

 همچنین تفاوت‌های چشمگیری در نرخ ترک شغل بین شرکت‌ها در صنایع مختلف شناسایی شد. در حالی که استعفاها در صنایعی مانند تولید و امور مالی اندکی کاهش داشته، اما کارمندان حوزه بهداشت و درمان 3.6 درصد بیشتر از سال گذشته شغل خود را ترک کرده‌اند و در بخش فناوری، استعفاها 4.5 درصد افزایش داشته است. به طور کلی، نرخ استعفاها در میان کارمندانی بالاتر بود که حوزه فعالیتشان به دلیل همه‌گیری کرونا با افزایش شدید تقاضا مواجه بود و احتمالاً منجر به افزایش بار کاری و فرسودگی شغلی می‌شد.

کارفرمایان برای حفظ و نگه‌داری کارکنان خود باید یک رویکرد داده‌محور اتخاذ کنند

 جریان‌های این چنینی، اهمیت اتخاذ یک رویکرد داده‌محور را برجسته می‌کنند که نه‌تنها مشخص می‌کند چه تعداد از افراد شغل خود را  ترک می‌کنند، بلکه دقیقاً نشان می‌دهد چه کسانی بالاترین احتمال ترک شغل را دارند و دلیل‌شان چیست و چه کاری می‌توان برای جلوگیری از آن انجام داد. جزئیات در هر سازمانی متفاوت به‌نظر می‌رسد، اما سه مرحله وجود دارد که می‌تواند به هر کارفرما کمک کند تا به شکل موثر و کارآمد از داده‌ها برای بهبود حفظ کارکنان خود استفاده کند:

۱. کمّی‌سازی مشکل

قبل از این‌که بتوانید دلایل زیربنایی ترک شغل در سازمان خود را مشخص کنید، لازم است گستره مشکل و تأثیر آن را کمّی‌سازی کنید. ابتدا نرخ حفظ و نگه‌داری کارکنان خود را با استفاده از فرمول زیر محاسبه کنید:
میانگین تعداد کل کارکنان ÷ نرخ خروج کارکنان در سال = نرخ ترک و جابه‌جایی کارکنان
شما می‌توانید از فرمول‌های مشابه استفاده کنید تا تشخیص دهید چه تعداد از ترک موقعیت‌ها ناشی از استعفای داوطلبانه و چه تعداد ناشی از اخراج‌ها یا تعدیل نیرو هستند. این امر به شما کمک می‌کند تا دقیقاً از جایی به موضوع حفظ و نگه‌داری کارمندان نگاه کنید که مشکل از آن سرچشمه می گیرد.
مورد بعدی، تشخیص تاثیر استعفاها بر معیارهای کلیدی کسب‌وکار است. وقتی کارمندان سازمان را ترک می‌کنند، تیم‌های باقی‌مانده اغلب احساس می‌کنند که مهارت و منابع کلیدی را از دست داده‌اند، همین موضوع تأثیر منفی بر کیفیت کار، زمان اتمام کار و درآمد نهایی خواهد داشت. برای آن‌که یک نمای کلی از هزینه‌های ناشی از استعفا داشته باشید، لازم است بررسی کنید که چگونه افزایش ترک شغل با تغییرات در سایر معیارهای مرتبط، در ارتباط هستند.
به‌عنوان مثال، در یک شرکت حمل‌ونقل باری، اگر افزایش ترک شغل به دلیل کمبود راننده در سراسر کشور باشد، در واقع میلیون‌ها دلار هزینه برای استخدام و آموزش روی دست صاحبان شرکت‌ها خواهد گذاشت. کمّی‌سازی مشکل در این خصوص می‌تواند به مدیران کمک کند تا تصمیمات آگاهانه‌ای در مورد نوع مداخلات برای حفظ کارکنان خود اتخاذ کنند.

۲. شناسایی علت‌های ریشه‌ای

پس از آن‌که گستره مشکل حفظ و نگه‌داری کارکنان خود را تشخیص دادید، زمان آن رسیده که داده‌ها را به دقت تجزیه‌وتحلیل کنید تا دلیل واقعی ترک شغل کارکنان از شرکت مشخص شود. از خود بپرسید چه عواملی ممکن است موجب افزایش نرخ استعفاها بشوند؟ بررسی معیارهایی همچون پاداش، فاصله بین ترفیعات، میزان افزایش حقوق، ترفیع، عملکرد و فرصت‌های آموزشی می‌تواند به شناسایی گرایش‌ها و نقاط کور سازمان شما کمک کند. همچنین می‌توانید کارکنان خود را در دسته‌بند‌ی‌هایی مانند موقعیت مکانی، عملکرد و سایر اطلاعات جمعیتی قرار داده تا بهتر متوجه شوید که چگونه تجربیات کاری و نرخ‌ حفظ کارکنان در میان جمعیت‌های مختلف، متفاوت است.
این تجزیه‌وتحلیل به شما کمک می‌کند تا تشخیص دهید کدام‌یک از کارمندان بیشترین احتمال استعفا را دارند و همچنین کدام‌یک از آن‌ها را می‌توانید با مداخلات هدفمند حفظ کنید.

۳. توسعه برنامه‌های متناسب با حفظ کارکنان

اکنون که به دلایل اصلی ترک شغل کارکنان در سازمان خود پی بردید، می‌توانید به سراغ ساخت برنامه‌های بسیار سفارشی بروید که هدفش اصلاح مسائل و مشکلات خاصی است که محل کار شما با آن‌ها دست‌وپنجه نرم می‌کند. به‌عنوان مثال، اگر متوجه شدید که زمان بین ترفیع‌ها به‌شدت با نرخ بالای استعفاها مرتبط است، ممکن است زمان آن فرا رسیده باشد که در سیاست‌های خود تجدید نظر کنید.
مهم‌تر از همه، ممکن است متوجه شوید که به دلیل فقدان یک زیرساخت داده موثر، امکان اتخاذ تصمیمات مبتنی بر داده برایتان امکان‌پذیر نیست. یکی از مداخلات سطح بالایی که ممکن است قبل از شروع هر نوع کارزار هدفمندی ضروری باشد، سرمایه‌گذاری در یک سیستم سازماندهی شده و کاربرپسند برای پیدا کردن و تجزیه‌وتحلیل معیارهایی است که به تلاش شما برای حفظ کارمندان کمک می‌کند.
اتخاذ یک استراتژی حفظ و نگه‌داری مبتنی بر داده واقعاً کار آسانی نیست، اما ارزشش را دارد که برای انجام درست آن تلاش کنید؛ به‌خصوص در بازار کنونی. اگر نگاه وسیع‌تری نسبت به مشکل ترک خدمت کارکنان و دلایل ریشه‌ای آن داشته باشید، این آزادی عمل را پیدا می‌کنید تا استعدادهای برتر را جذب کنید، هزینه‌های ترک شغل کارکنان را کاهش دهید و در نهایت یک نیروی کار متعهدتر و مؤثرتر را در کنار خود داشته باشید.

در طول «استفعای بزرگ»، کارکنان از پذیرش خواسته‌های غیرقابل قبول خودداری می‌کنند

در آمریکا، افرادی که به تحمل شرایط بد کاری عادت کرده‌اند، به‌طور فزاینده‌ای شغل خود را ترک می‌کنند و خواهان شرایط کاری بهتر هستند.
از سال 2020، علاوه بر بیکاری گسترده به دلیل تعطیلی مشاغل ناشی از بیماری همه‌گیر کرونا، ایالات متحده شاهد موجی از خروج داوطلبانه کارکنان از مشاغل خود بوده است. چیزی که اقتصاددانان از آن به‌عنوان «استفعای بزرگ» نام می‌برند. آنتونی کلوتز، دانشیار مدیریت در دانشگاه تگزاس که اصطلاح «استعفای بزرگ» را ابداع کرد، چهار دلیل اصلی را به این خروج بزرگ نسبت داد: افرادی که قصد داشتند قبل از این همه‌گیری استعفا دهند، اما مجبور شدند مدت بیشتری صبر کنند. فرسودگی شغلی، به‌ویژه در میان کارگران خط مقدم در حوزه بهداشت و سلامت، خدمات غذایی و خرده فروشی. «ادراک‌های ناشی از همه‌گیری» که در آن مردم تغییرات مهمی را در هویت و هدف خود تجربه کردند، هدفی که آن‌ها را به دنبال مشاغل جدید و راه‌اندازی کسب‌وکار خودشان سوق داد. بیزاری از بازگشت به دفاتر کار بعد از یک سال دورکاری یا بیشتر.

چرا 8.4 میلیون نفر بیکارند در حالی که 10 میلیون فرصت شغلی وجود دارد؟

حتا انقضای بیمه بیکاری و سایر اقدامات همچون حمایت‌های مالی اضطراری، موجب جهش و افزایش بازگشت کارکنان به محل کارشان نشد. در واقع استعفای بزرگ، نتیجه تصمیمات افرادی همچون کارکنان خط مقدم در حوزه بهداشت و درمان، مراقبت از کودکان، هتلداری و خدمات غذایی بود که تا مرز استقامت انسانی پیش رفتند و به این نتیجه رسیدند که ساعات‌ کاری طاقت‌فرسا، پرداخت ناکافی، عدم تعادل و سوء‌استفاده کارفرمایان و مشتریان، دیگر بده‌بستان قابل قبولی برای سلامت جسمی و روانی آن‌ها نیست. تابلو رستوران‌ها از مشتریان می‌خواهند «با کارکنان صبور باشند» زیرا آن‌ها نمی‌توانند کارگران بیشتری را به خاطر بددهانی و سوءرفتار مشتریان از دست بدهند.

«مشتریان بازگشته‌اند، اما کارگران نه؛ این یعنی یک تغییر اساسی»

حتا کارکنانی که در مشاغل خود باقی می‌مانند، به‌تازگی آنقدر احساس قدرت می‌کنند که خواستار تغییراتی در شرایط کار، دورکاری و برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیر تا افزایش حقوق و حمایت‌های اساسی‌تر هستند. در اوایل سپتامبر، یک نظرسنجی در وب‌سایت گالوپ نشان داد که اتحادیه‌های کارگری بالاترین میزان محبوبیت را از سال 1965 تا کنون دارند و کارکنان در صنایع اداره‌محور نیز محاسبات مشابهی را برای تغییرات در شرایط کار انجام می‌دهند. برای مثال کارمندانی که از آخرین کارفرمای خود به دلیل تعویض نکردن صندلی‌های شکسته یا امتناع از تهیه لوازم اولیه اداری و تغییر لحظه آخری برنامه‌های کاری و خودداری از شنیدن بازخوردها ناراضی بودند، با وجود 10 سال سابقه کاری، حاضر نبودند رفتارهای بد و نامناسبی که با آن‌ها می‌شد را بپذیرند؛ آن‌ها می‌گفتند که «در صورت امکان، فقط می‌خواهند تا زمان بازنشستگی در محیطی پر از احترام و بهره‌وری کار کنند.»
زمانی بود که کارشناسان از افرادی که تازه استخدام شده بودند می‌خواستند کمی صبر و تحمل بیشتری از خود نشان دهند، به دنبال یافتن راه‌حل‌های خلاقانه باشند و حداقل شش ماه به خودشان فرصت دهند تا پیشرفت شغلی ثابت و قابل اعتمادی حاصل شود که برای کارفرمایان جذاب باشد. اما حالا به‌نظر می‌‌رسد کارفرمایان مایلند ابتدا استخدام کنند و بعداً سؤال بپرسند. کارکنان انتخاب‌گر و مشکل‌پسندتر شده‌اند و این وظیفه کارفرمایان است که بدانند چگونه در کارکنان خود احساس امنیت، قدردانی و احترام به‌وجود آوردند. برای مثال، در همین بحث استعفاها، صندوق‌دار جوانی بود که از کمردرد ناشی از سرپا ایستادن‌های زیاد در طول روز به همکارانش شکایت می‌کرد، در حالی که این مشکل به‌راحتی با گذاشتن یک صندلی همانند بسیاری از فروشگاه‌های زنجیره‌ای دیگر حل می‌شد. اگر این فرد کارفرمای باهوشی داشت، با گذاشتن یک صندلی و فراهم کردن شرایط رفاهی بهتر این مشکل را حل می‌کرد، چون این کارمند یا هر کسی که به جای او استخدام شود، شرایط و خواسته‌های غیرقابل قبول را نمی‌پذیرد، به‌خصوص اگر ناراحت‌کننده و آزاردهنده باشند.